- 4.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD
Los ocho principios de la gestión de la calidad sobre las cuales se basan las normas de sistemas de gestión de la calidad de la serie de normas ISO 9000 revisadas.Estos principios pueden ser usados por los gerentes ejecutivos como marco para guiar a sus organizaciones hacia un desempeño mejorado. Los principios derivan de la experiencia colectiva y de los conocimientos de los expertos de todo el mundo que participan en el Comité Técnico ISO/TC 176 – Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad, responsable del desarrollo y mantenimiento de las normas ISO 9000.Los ocho principios de la gestión de la calidad están definidos en la norma ISO 9000:2000 –Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario, y en la norma ISO9004:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño –Este documento proporciona las descripciones normalizadas de los principios, tal como éstos figuran en las normas ISO 9002:2000 e ISO 9004:2000. Además, ofrece ejemplos de los beneficios derivados de su utilización y de las acciones que se toman típicamente a nivel gerencial al aplicar los principios para mejorar el desempeño de las organizaciones.
Principios
1.Enfoque al cliente
2.Liderazgo
3.Participación del personal
4.Enfoque basado en procesos
5.Enfoque de sistema para la gestión
6.Mejora continua Principio
7.Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
8.Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
9.Enfoque al cliente
1. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes Beneficios clave:Aumento de los ingresos y de la porción del mercado, obtenido mediante respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado.Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la organización para aumentar la satisfacción del cliente. la fidelidad del cliente, lo cual lleva a reiterar tratos comerciales.La aplicación del principio de enfoque al cliente conduce a lo siguiente:Investigar y comprender las necesidades y las expectativas del cliente. Asegurar que los objetivos de la organización están vinculados con las necesidades y expectativas del cliente.Comunicar las necesidades y las expectativas del cliente a toda la organización.Medir la satisfacción del cliente y actuar en base a los resultados.Gestionar sistemáticamente las relaciones con los clientes.Asegurar un enfoque equilibrado entre satisfacer a los clientes y a otras partes interesadas(tales como los propietarios, los empleados, los proveedores, los accionistas, la comunidad local y la sociedad en su conjunto).Principio
2. Liderazgo Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.Beneficios clave:Las personas comprenderán y se sentirán motivadas respecto de las metas de la organización. Las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una manera unificada.Disminuirá la comunicación deficiente entre los distintos niveles de una empresa.La aplicación del principio de liderazgo conduce a lo siguiente:Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes,propietarios, proveedores, accionistas, comunidades locales y la sociedad en su conjunto.Establecer una visión clara del futuro de la organización.
3. Establecer metas y objetivos desafiantes.Crear y mantener valores compartidos, transparencia y modelos éticos en todos los niveles de la organización.Establecer la confianza y eliminar los temores Proporcionar a las personas los recursos necesarios, capacitación y libertad para actuar con responsabilidad.Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de las personas.
Participación del personal El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.Beneficios clave:Motivación, compromiso y participación de la gente en la organización.Innovación y creatividad en la persecución de los objetivos de la organización.Responsabilidad de los individuos respecto de su propio desempeño.Disposición de los individuos a participar en y contribuir a la mejora continua.La aplicación el principio de participación del personal conduce a que sus integrantes:Comprendan la importancia de su contribución y función en la organización.Identifiquen las restricciones en su desempeño.Hagan suyos los problemas y se sientan responsables de su solución Evalúen su propio desempeño comparándolos con sus metas y objetivos personales.Busquen activamente mejorar su competencia, su conocimiento y su experiencia.Compartan libremente su conocimiento y experiencias.Discutan abiertamente los problemas y los asuntos de la organización.Principio 4 – Enfoque basado en procesos Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.Beneficios clave estos más bajos y períodos más cortos a través del uso eficaz de los recursos.
4. Resultados mejorados, consistentes y predecibles.Identificación y priorización de las oportunidades de mejora La aplicación del principio de enfoque basado en procesos conduce a lo siguiente:Definir sistemáticamente las actividades necesarias para obtener un resultado deseado.Establecer responsabilidades claras para gestionar las actividades clave.Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organización.Identificar los factores, tales como recursos, métodos y materiales, que mejorarán las actividades clave de la organización.Evaluar los riesgos, las consecuencias y los impacto de las actividades sobre los clientes,los proveedores y otras partes interesadas.Principio 5 – Enfoque de sistema para la gestión Identificar, entender y gestionar los procesos interrelaciones como un sistema,contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.Beneficios clave:Integración y alineación de los procesos que mejor lograrán los resultados deseados.Capacidad de centralizar los esfuerzos en los procesos clave.Proporcionar confianza a las partes interesadas respecto de la consistencia, la eficacia y la eficiencia de la organización.La aplicación del principio de enfoque de sistema para la gestión conduce a lo siguiente:Estructurar un sistema para lograr los objetivos de la organización en la forma más eficaz y eficiente.Comprender las interdependencias entre los procesos del sistema.Enfoques estructurados que armonizan e integran los procesos.Brindar una mejor comprensión de las funciones y las responsabilidades necesarias para
5. Lograr los objetivos comunes y consecuentemente reducir las barreras de funciones cruzadas.Comprender las capacidades organizacionales y establecer las restricciones de los recursos previamente a la acción.Establecer metas y definir la manera en que determinadas actividades dentro de un sistema deberían operar.Mejorar continuamente el sistema mediante la medición y la evaluación.Principio 6 – Mejora continua La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un objetivo permanente de ésta.Beneficios clave:Ventajas en el desempeño mediante capacidades organizacionales mejoradas.Alineación de las actividades mejoradas a todos los niveles de acuerdo con un propósito estratégico de la organización. Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades.La aplicación del principio de mejora continua conduce a lo siguiente:Utilizar un enfoque consistente y amplio de la organización hacia la mejora continua del desempeño de la organización.Proporcionar a las personas capacitación en los métodos y las herramientas de la mejora continua.Hacer de la mejora continua de los productos, los procesos y los sistemas el objetivo de cada individuo de la organización.Establecer metas para guiar y medidas para trazar la mejora continua.Reconocer y tomar conocimiento de las mejoras.
6. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
7. Beneficios clave:Decisiones informadas Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones anteriores mediante la referencia a los registros de los hechos.La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisión conduce a lo siguiente:Asegurar que los datos y la información son suficientemente exactos y confiables. Hacer que los datos sean accesibles para quienes los necesiten.Analizar los datos y la información empleando métodos válidos.Tomar decisiones y acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.Beneficios clave:Aumento de la capacidad para crear valor para ambas partes. Flexibilidad y velocidad de las respuestas conjuntas ante cambios del mercado o de las necesidades y expectativas de los clientes. Optimización de los costos y los recursos.La aplicación del principio de relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor conduce a lo siguiente:Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las consideraciones alargo plazo.Formación de equipos de expertos y de recursos con los socios.Identificación y selección de los proveedores.Comunicación clara y abierta.Información y planes futuros compartidos.Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.Inspirar, alentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores.
9. Ofrece una perspectiva general de los principios de la gestión de la calidad subyacentes en la serie de normas ISO 9000:2000. Brinda un panorama general de estos principios y muestra cómo, colectivamente, pueden conformar la base para la mejora del desempeño y la excelencia organizacional. Existen muchas maneras diferentes de aplicar estos principios. La naturaleza de la organización y los desafíos específicos que ésta enfrenta determinarán la manera en que dichos principios se implementarán. Muchas organizaciones encontrarán beneficioso establecer sistemas de gestión de la calidad basados en estos principios. Los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad y los lineamientos de apoyo se encuentran en las normas de la familia ISO 9000. Puede obtenerse información adicional sobre las normas ISO 9000 en los institutos nacionales) miembros de ISO (IRAM Instituto Argentino de Normalización en República Argentina o en el centro de servicios de consulta de la Secretaría Central de ISO. ISO publica bimensual mente ISO 9000 + ISO 14000 News, que proporciona las actualizaciones de estas familias de normas y noticias sobre su implementación en todo el mundo.
4.2 CERO DEFECTOS
Como consecuencia del control sobre el proceso de producción, ésta debe contar en todo momento con un excelente control de calidad. Para ello, es preferible frenar la máquina antes de que el defecto se produzca. El valor de anticipación tiene singulares repercusiones psicológicas. Veamos: la producción de un objeto defectuoso alude a algo que no se puede hacer bien por carencias o incapacidades propias. En tales casos, se observan importantes manifestaciones de culpa con una sensible disminución de la autoestima. Es decir, se ha dañado el objeto y costará mucho (económica y psicológicamente) repararlo. Pero cuando es posible adelantarse al error, al defecto y evitar que se produzca, el obrero sale de la situación muy fortalecido: no sólo evitó el mal sino que además pudo reparar y construir de manera efectiva un producto objetivo que materializa tal logro. A la empresa le conviene fomentar el cuidado por el producto porque así no hay derroche de material, pero no sólo es el aspecto económico lo importante. Psicológicamente, la producción de "cero defectos" incrementa la auto-confianza de trabajador en sí mismo y en la empresa, que transmite una imagen de preocupación franca y de responsabilidad por lo que produce. Es evidente que la imagen que el trabajador tiene de la empresa, no es la misma si la institución produce de cualquier manera y a su vez vende los productos defectuosos en el mercado, con el engaño implícito al público consumidor, que si cuida dicho proceso de producción hasta sus últimas consecuencias, mostrándose entonces una preocupación por el propio trabajo y por los integrantes del entorno social. En suma, ¿qué tan orgulloso puede sentirse un trabajador de lo que produce? ¿Dicho orgullo no tendrá obviamente repercusiones en la calidad de sus trabajos y en su compromiso laboral? Podríamos decir más, un trabajador que siente un particular orgullo por lo que hace, que cuenta con suficiente autoestima porque hace las cosas bien, porque siente que tiene la capacidad para hacerlas y porque tiene la imagen de que la empresa en la cual trabaja se preocupa - como él por una determinada calidad del producto, es un trabajador que labora mucha más contento, es un trabajador que se siente más realizado en su trabajo, es un operario que tendrá mejores niveles de salud mental. Esta es una cara de la cuestión; veamos la otra, que nos puede mostrar aspectos negativos. La producción de "cero defectos" convierte al trabajador casi en un dios: no se puede equivocar, debe hacer todo de manera perfecta. Claro está, esto es imposible -y el trabajador lo sabe- por lo que debe extremar su estado de alerta, su atención su concentración, si quiere lograr un estándar alto de "cero defectos". Tal estado de tensión no puede mantenerse sin costo psicológico, por lo que no dejarán de aparecer síntomas diversos de dicho exceso de tensión: en su mente, en su cuerpo, en las relaciones con el entorno en el cual vive; depresión, enfermedades psicosomáticas, agresión, etc. Un sistema tan exigido por el "deber ser" puede originar, por ejemplo, un elevado número de suicidios -como señalan algunos si es esa la única manera cómo el sujeto puede expresarse.
4.3 CALIDAD TOTAL
En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. Teniendo como idea final la satisfacción del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal. El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en todas las áreas. Karou Ishikawua, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición de Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad". La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial en todos sus aspectos. Ejemplo de calidad total Como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una línea telefónica fija, después que ha surgido la necesidad de comunicarnos y entendernos con otras personas. Después quizá surgirá la necesidad de la movilidad, y el cliente pedirá que esa línea telefónica sea móvil, y adquirirá un teléfono celular. Cuando el cliente esté satisfaciendo totalmente, en todos los aspectos, se estará dando un servicio de calidad total.
En lo que a la mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada con la satisfacción del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad. El cliente es el árbitro de la calidad total: todo gira entorno al cliente. Clientes internos y externos El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son identificados como internos y externos. Se consideran clientes internos los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa. El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener relación con ella. Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta establecida y superarla, y lograr una mejora del producto o servicio. La calidad total puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".
4.4 CÍRCULOS DE CALIDAD
El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario , se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Karou Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua. Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización. La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de forma espontánea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situación, la organización debe seguir una metodología de implantación que se oriente a este fin. Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestión especialmente enfocada al trabajo autónomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus áreas de trabajo es muy alta.
De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de dirección participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como empowerment en el ámbito empresarial).Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la Gestión por Procesos, puesto que una de las características que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autónoma.
4.5 MODELO SIX SIGMA
Six Sigma es una metodología rigurosa, integradora y altamente efectiva para generar ahorro, maximizar la creación de valor a los clientes y la rentabilidad a los accionistas. Pfizer (farmacéutica) invirtió en México 100.000 dólares y obtuvo ahorros de alrededor de 200.000 dólares. Johnson & Johnson obtuvo un ahorro de costos de 5.000 millones de dólares durante los últimos cinco años.Quizá la mayor recompensa de excelencia en los procesos sea el hecho de que permite liderar el crecimiento. Se reduce el tiempo requerido para el desarrollo de nuevos productos y da mayor confianza en la eficacia de nuevos productos.General Electric tiene más de 3.000 proyectos Six Sigma en proceso en la industria aérea (1.500 desde el 11 de septiembre) que generarán ahorros por 400 millones de dólares. En el negocio de aparatos eléctricos redujo los tiempos 70%, permitiéndoles cumplir con los más rigurosos estándares en la entrega rápida a domicilio. SixSigma se basa en la combinación de técnicas estadísticas de control de calidad, en métodos simples y métodos complejos de análisis de datos, y en el entrenamiento sistemático de todo el personal involucrado en el proceso en cada nivel de la organización.El nombre Six Sigma proviene de la medida de variabilidad estadística, conocida como el "desvío estándar", que es la base del sistema.La mayoría de las empresas en la actualidad operan a niveles de tres o cuatro sigmas, lo que representa entre 10%y 15% de sus ingresos.Como su nombre lo sugiere, la metodología se propone como objetivo obtener seis sigmas en lugar de tres, y aún aceptando una desviación del proceso en 1,5 sigma de su valor medio, permite que se produzcan solamente 3,4"defectos" por millón de oportunidades.El modelo Six Sigma de mejora de procesos consta de 5 fases diseñadas de manera tal que lograrán la mejora del proyecto desde el inicio hasta su conclusión para los niveles de calidades Six Sigma.
Por ello es que utiliza un moderno método de solución de problemas diseñado para evitar tal clase de dificultades. Dicho modelo se denominan DMAIC, acrónimo de Definir- Medir-Analizar-Instrumentar-Controlar.
El DMAIC se ha evidenciado como uno de los métodos de solución más eficaces jamás empleados, debido a que exige que los equipos utilicen datos para…
-Confirmar la naturaleza y el alcance del problema.
-Identificar las causas reales de los problemas.
-Buscar soluciones con base en evidencias que demuestren que están vinculadas con las causas.Establecer procedimientos para sustentar las soluciones aun después de realizado el proyecto.
DEFINIR M-A-I-C. El propósito de esta etapa del proceso DMAIC es que un equipo y sus promotores se pongan de acuerdo en cuanto a lo que es el proyecto.
La clase de cosas que usted hará incluyen:
Analizar como equipo el esquema del proyecto.
Obtener datos de los clientes.
Revisar los datos existentes relacionados con el proceso o problema.
Elaborar un esquema de alto nivel del proceso (Los ¡mapas de proceso” son cierta clase de herramienta de mejora que se utiliza con frecuencia en DMAIC. En esta etapa, se utilizan como ayuda para establecer los límites del proyecto).
Establecer el plan y los lineamientos para el equipo.
Ello le ayuda a…
Desarrollar una interpretación común de las prioridades del negocio para su proyecto.
Confirmar la oportunidad.
Ponerse de acuerdo con la gerencia sobre un alcance realista del proyecto.
Consensuar como se medirá el “éxito”.
Prepara el equipo para tener éxito.
D-MEDIR -A-I-C. La medición es el núcleo que hace funcionar al Seis Sigma Esbelto donde otros núcleos no pueden. Si usted no recopila datos, es probable que termine con una gran cantidad de proyectos de rápido impacto y corta duración o con resultados decepcionantes.
En la etapa Medir, usted podrá:
Evaluar el sistema de medición que prevalece.
Mejorarlo si es necesario.
Si no cuenta con uno, desarrollar un sistema de medición.
Observar el proceso.
Recabar datos.
Elaborar un mapa más a fondo del proceso.
D-M-ANALIZAR-I-C. El propósito de la fase analizar consiste en dar sentido a toda la información y los datos recopilados durante la etapa medir, y utilizar tales datos para confirmar el origen de retrasos, desperdicio y baja calidad.
Las cosas que usted hará incluyen:
Buscar patrones en los datos.
Ubicar los lugares donde existe un gran desperdicio de tiempo.
D- M-A-INSTRUMENTAR-C. El único propósito de esta fase consiste en aplicar cambios a un proceso, los cuales eliminan defectos, a desperdicio, costo etc., vinculados con las necesidades del cliente identificadas durante la etapa Definir.
Las cosas que usted hará:
Utilizar ejercicios de creatividad, a fin de identificar un margen de soluciones factibles.
Revisar las mejores prácticas existentes (procedimientos documentados reconocidos por generar buenos resultados) para ver si alguna puede adaptarse a la situación que enfrenta.
Desarrollar criterios para seleccionar soluciones.
Manejar la solución seleccionada.
Planear la instrumentación a gran escala.
D-M-A-I-CONTROLAR. El objetivo de esta fase consiste en cerciorarse de que perdure toda mejora realizada por su equipo.
En la etapa Controlar, usted podrá:
Proporcionar capacitación a todos.
Establecer procedimientos de vigilancia para los “signos vitales” clave.
Transferir sobre la marcha la conducción del proceso al titular.
Completar la documentación del proyecto.
Bibliografía
PINTO, M. Gestión de calidad en Documentación. Anales de Documentación, 1998, v.1, p. 171-183
Barba, E., Boix, F., & Cuatrecasas, Ll. (1998). Seis Sigma. Barcelona, España: Gestión 2000 S.A.
Gestión de calidad y sistemas de Gestión Integrada de la Documentación. IV Jornadas Españolas de Documentación Automatizada, 1994, p. 349-355
Integrantes
Bernabe Garcia Melina
Molina Gregorio Rigoberto
Rosales Carbajal Zuleydi Lizet
Santos Santos Jonathan Gustavo 
